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1926年的日历很快就翻了过去，虽然已对全年亏损数额有了预计，但在1月27日看到初步报表时，孔蒂尼还是觉得有些出人意料，上面明晃晃的数字显示去年一年亏损额度达到了12.3亿里拉，相当于6000多万美元，差不多是意大利全年度军费的三分之一，略高于德国全年军费的45%——这还是因为意大利在孔蒂尼忽悠下进行了卡拉乔洛级和其他军备更新，同时德国征募了2.5万国防军并镇压了慕尼黑的行动。

按联合集团定下来的规矩，每年1月29-31日利用三天时间召开年度工作会议，部署新一轮年度目标与工作计划，在此之前2个月，各板块都要负责将所属企业的战略规划与年度目标递交给总裁办公厅进行审阅并进行质询。

这套办法是孔蒂尼从后世搬过来的，虽然互联网 的崛起早已打破了这种战略规划与质询的传统——3个月的环境变化就足以让整个规划变成一团废纸，但在传统企业特别是20世纪20年代之际，这种做法却是相当科学而超前的，全意大利企业除了联合集团，没人这么干。

在战略规划中，各分版块要根据总裁办公厅提出的战略导论与思路——其实主要是孔蒂尼的想法，对涉及自身的进行设计与通盘考虑，并提出各种各样的资源配置需求：资金、信贷、装备、人员、技术无所不包。然后根据各板块提出的发展概念和具体计划，集团总裁办战略规划磋以汇总并升华，然后就变成陈列在联合之家中的东西——这是给外界看的，比较抽象和模糊，不会有具体数字。

而在内部，则是一层层宣贯与落实，第一层次是孔蒂尼本人向20-22位管理层主要是板块负责人）宣贯，偶尔扩大到重点子公司的总经理一级；第二层是板块负责人将集团整体战略构想和本版块未来发展思路向子公司管理层宣贯；第三层是子公司管理层向中层、基层管理人员宣贯；特别大的企业还有第四层，即车间或部门负责人向基层员工转达，规模不大的就是一起开年度工作会议传达到位即可。

在这个年代，企业管理说白了还只是个概念，更多的商业巨子是凭借着经验、本能、职业操守和习惯在往下操作的，像联合集团这么玩的人几乎没有。但他们不得不承认，通过这种层层汇报、一级级宣贯落实的制度，孔蒂尼将庞大的联合集团牢牢抓在手中同时又不陷入具体的日常事务纠葛中。

为了保证政令畅通，他设立了庞大的秘书班子，总裁办公厅可以一杆子捅到底；又设立了管理层会议制度，用两个月开一次会的方式来不断强化目标认知；为防止各分版块之间各自为战，只对孔蒂尼负责而不管其他业务，他又设立了总监交流会，每月召开一次，每次两名轮值总监负责将彼此涉及但又跨板块的平行问题进行协调沟外决，然后由总裁办进行议题督办和会议记录梳理。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页/共2页